Gerenciando a Diversidade da Força de Trabalho

Até o ano de 2014, aproximadamente 58% de todos os novos ingressos na força de trabalho eram minorias e mulheres, males comprised 44% of the workforce. Se olharmos para a história, poderemos ver como alguns grupos protegidos conseguiram garantir oportunidades iguais de emprego e legislação de ação afirmativa que levaram a agilizar a contratação e o desenvolvimento.

Atualmente, o mercado de trabalho se tornou a nova maioria da força de trabalho; questões de igualdade e tratamento justo aumentaram a responsabilidade de gerenciar a diversidade. No entanto, alguns estereótipos antigos continuam marcando papéis de trabalho “apropriados” para mulheres e minorias, mesmo entre os próprios membros do grupo, por causa dos quais eles não foram capazes de acelerar seu movimento na direção.

Muitas vezes, é visto como as mulheres e as minorias podem subir, tão alto na gestão, estabilizando antes de chegarem aos níveis seniores. Mesmo que a razão por trás desse fenômeno do teto de vidro não seja completamente compreendida, o que conseguimos é, o treinamento e o desenvolvimento adequados para esses indivíduos devem levar em consideração suas necessidades especiais.

Iniciativas de teto de vidro

Teto de vidro pode ocorrer devido a highly subjective behavior of the top-level management. Como todos os candidatos são bem qualificados, a seleção geralmente é baseada em habilidades interpessoais e conforto, especialmente com pessoas no topo não querendo deixar que outros assumam responsabilidades importantes.

Outro motivo proposto é que as mulheres e as minorias recebem menos desafios ou, digamos, atribuições fáceis para chegar ao topo. Eles geralmente recebem tarefas relacionadas a relações públicas ou recursos humanos, em vez de cargos em startups de produção de linha e empreendimentos empresariais.

Argumentos alternativos para diversidade no local de trabalho

Outro argumento frequentemente citado no Workplace Diversity é que algumas pessoas não se sentem à vontade em grupos ou recebem as últimas notícias do escritório, por causa das quais ficam atrasadas. Enquanto aqueles que mostram um pouco de interesse na política do escritório e bate-papos estão sempre atualizados sobre as próximas oportunidades de promoção, que geralmente não são conhecidas até que os funcionários sejam selecionados.

Além disso, existem algumas pessoas que fazem certos grupos ou pessoas se sentirem excluídos e nunca verdadeiramente aceitos pelos demais. A parte positiva aqui é que em todas as organizações as pessoas tentam mudar ou se comprometer com a cultura da organização existente, o que as fará se sentir apoiadas e encorajadas. As empresas que aceitam esses tipos de comportamento geram mais lucros.

Diferentes empresas criaram soluções diferentes para superar os problemas do teto de vidro. Principalmente, eles tentam aumentar o ritmo de promoção de dentro por meio de treinamento de sensibilidade cultural para todos os gerentes, incluindo ações afirmativas qualificadas, que levam ao seguinte -

• Objetivos de desempenho dos supervisores.
• Organização de programas formais de mentoria.
• Motivando Redes de Apoio em Grupos.
• Ajudando no planejamento de carreira de alguns funcionários.

No entanto, os resultados dessas formas ainda não foram descobertos.

A tabela a seguir consiste em uma lista de doze táticas que os empregadores podem usar para resolver o problema do teto de vidro, conforme concluído por Catalyst, uma organização de pesquisa e consultoria que trabalha para promover as mulheres nos negócios.

Meça o progresso das mulheres.	Promova mulheres.
Mova as mulheres para posições de linha.	Coloque as mulheres em trabalhos não tradicionais.
Encontre mentores para mulheres.	Promova mulheres em firmas profissionais.
Crie redes de mulheres.	Apoie o planejamento de carreira personalizado.
Faça a mudança de cultura acontecer.	Faça a flexibilidade funcionar.
Meça o progresso das mulheres.	Promova mulheres.

Algumas dessas propostas giram em torno da gestão de carreira organizacional pretendida. Ele começa selecionando a partição dos planos de carreira existentes e, em seguida, redirecionando relativamente os altos potenciais por meio de posições de linha ou tarefas progressivas que foram previamente atribuídas aos candidatos majoritários.