Acumen de negócios para gerentes
Os gerentes com um bom senso de visão de negócios percebem que não é suficiente para eles cut costs and increase sales. Eles entendem muito bem os efeitos de longo alcance de certas decisões tomadas no presente que podem ter uma influência em suas operações futuras.
A equipe de uma empresa pode ser amplamente categorizada em três grupos -
- Managers
- Employees
- Gestores de Recursos Humanos (RHs)
Vamos ver a importância do Business Acumen para cada um deles. Começaremos com os gerentes.
Gerentes apenas de departamento
Existe uma tendência dos gerentes de pensar em seu departamento como a própria empresa. Sua abordagem em relação ao departamento é como a de umisolated entity que é independente de influências de outros departamentos.
este "department only"a visão do negócio os leva a pensar apenas em suas responsabilidades de trabalho e no cumprimento das metas estabelecidas para a equipe de seu departamento. Embora incluir números seja vital para a sustentabilidade do negócio, esse pensamento estreito e restritivo dos gerentes costuma se refletir na linguagem corporal e na eficiência da equipe.
Para ser um gerente de sucesso, é preciso muito correct decision-makingem vários níveis e diariamente. Requer uma compreensão criteriosa dos processos, despesas, preferências, mudanças nas demandas dos clientes e os diferentes projetos em operação - tanto internamente quanto com concorrentes. Os gerentes em todos os níveis precisam tomar decisões que levem a mudanças organizacionais significativas.
Freqüentemente, percebe-se que alguns gerentes estão envolvidos apenas no desenvolvimento de seus departamentos. Embora essas medidas possam render grandes resultados no curto prazo, observa-se que a equipe se dissocia do restante da organização e a tomada de decisão do gestor leva seu departamento à melhoria em detrimento de outros departamentos.
Gerentes faça você mesmo
Um gerente que tenta fazer tudo sozinho, assumindo grande parte do trabalho atribuído a sua equipe, pode ter sucesso em criar uma percepção na mente de sua equipe de que ele pode fazer tudo. Isso pode até levar a uma grande qualidade de saída, já que o próprio gerente está envolvido em todos os diferentes processos.
No entanto, essa abordagem pode funcionar apenas quando a equipe é muito pequena. Quando o número de pessoas continua aumentando e o processo começa a florescer, estedo-it-yourself approach acabará fazendo com que o gerente trabalhe muito consigo mesmo e faça com que a equipe se sinta isolada do processo.
Isso cria problemas de prazos perdidos, o gerente pensando que alguns dos funcionários podem ser dispensados quando todos estão perfeitamente dispostos a fazer o trabalho, mas não foram designados para nenhum. Em última análise, isso cria uma onda negativa de insegurança que se espalha por toda a organização.
Ações como essas rendem a toda a empresa uma péssima imprensa, por meio dos comentários ruins dos funcionários descontentes que são convidados a sair. Esta é uma das maiores falácias do mundo damanagerial decision-making nos últimos anos.
Um grande motivo para os gerentes cometerem tais erros é que eles geralmente são promovidos com base em sua experiência técnica em seu domínio. Isso significa que eles obtiveram sucesso apenas em seu domínio e não têm contato com a forma como os demais departamentos funcionam. Em outras palavras, eles não têm a educação financeira e a perspicácia de negócios necessárias para compreender como uma pequena decisão tomada hoje pode impactar o processo a longo prazo.
Um bom gerente não passaria a responsabilidade com a desculpa de que não é o pessoal, mas o cliente que está gritando. Um bom gerente entenderá que a gritaria está perturbando os outros clientes, que considerarão essa distração como um atendimento deficiente.
Um gerente de sucesso precisa ser capaz de compartilhar o crédito do sucesso, bem como ser responsável por toda a sua equipe. Se as decisões corretas não forem tomadas no presente, podem acabar criando grandes desafios para a própria organização no longo prazo.
Gerentes de visão de túnel
As empresas estão vendo agora um número crescente de pessoas chegando ao trabalho com seu limite de "especialista" ativado. Pessoas como essas gostariam de serhands-onao abordar questões que atendem à sua especialidade e raramente se aventurariam fora de sua zona de conforto. Eles não olham além de seus horizontes porque a empresa já tem uma coleção de especialistas e se intrometer em coisas nas quais você não tem "experiência" pode ser uma perda de tempo e pode ser facilmente resolvido por outra pessoa com algum conhecimento sobre o assunto desejado.
Essa abordagem faz sentido do ponto de vista de um funcionário que foi encarregado de um trabalho específico e seu trabalho é fornecer o resultado ideal. No entanto, quando o mesmo funcionário tem um bom desempenho e é promovido em seu próprio domínio para se tornar um gerente, ele pensa no novo cargo como algo semelhante ao que tinha anteriormente, em que tudo o que ele precisava fazer era cuidar apenas do seu departamento e deixar o resto para os especialistas de sua equipe fazerem.
Ele não se sente sábio em se intrometer em assuntos além de seu trabalho e se concentra apenas em suas responsabilidades profissionais. Isso o torna míope, pois não consegue se manter atualizado com as últimas tendências do mundo dos negócios. Como resultado, eles também não serão capazes de tomar medidas preventivas para evitar situações imprevistas e desagradáveis que surjam no futuro.
Essa visão estreita pode ser perigosa para um gerente, pois ele tende a negligenciar o efeito de desperdiçar ativos sem extrair o máximo de retorno deles. Eles não terão um objetivo claramente definido ou um conjunto de responsabilidades para os membros de sua equipe.