Gerenciando o Gerente - Guia Rápido

A alta administração de uma empresa escolhe os funcionários como gerentes, dependendo de sua reputação perante seus subordinados e da observação geral sobre eles. Essas observações geralmente apontam para muitas das características significativas de um bom gerente e um grande líder.

Um gerente ideal geralmente deve exibir os seguintes comportamentos e qualidades -

  • Credível com os clientes
  • Atento ao trabalho
  • Impulsionado por motivadores internos
  • Educado com clientes e subordinados
  • Empatia com todos
  • Apaixonado pela designação
  • Envolvimento esportivo no trabalho
  • Apresentável na frente de clientes e clientes
  • Bom ouvinte

Embora seja muito importante fazer com que novos gerentes entendam os elementos da arte de administrar, o que é necessário para fazer isso é um aspecto muito diferente.

Canalizando o gerente interno

Um verdadeiro gerente é tão nutrido que se destaca em cinco áreas básicas de desenvolvimento de habilidades, que são -

  • Boas habilidades de comunicação.
  • Habilidades de apresentação eficientes para a realização de reuniões de equipe.
  • Forte domínio dos processos da empresa em relação ao negócio.
  • Eficiência quando se trata de fazer negócios e
  • Domínio da operação da indústria e do mercado.

Um gerente nunca se afasta completamente do perfil anterior em que estava. Em muitas empresas diferentes, espera-se que um gerente apenas gerencie, enquanto em outras empresas, um gerente é realmente responsável por um certo número de clientes. Espera-se que um gerente atinja sua meta e, ao mesmo tempo, garanta que sua equipe também o faça.

Quando um gerente construiu e forjou muitos relacionamentos enquanto atuava como executivo, as empresas raciocinam que não há razão para que ele perca a harmonia e o ímpeto só porque agora é um gerente.

Em uma empresa que segue essa filosofia, um gestor estaria muito envolvido com os clientes durante a condução de todo o processo. Ele continua sendo o único ponto de contato para todos os seus clientes importantes.

Qualidades exclusivas de um gerente

Um gerente ideal deve possuir qualidades e características exclusivas, o que inclui a ambição de atingir as metas exigidas, ao mesmo tempo em que se preocupa com os subordinados. A maioria das empresas fica de olho nessas pessoas no nível de supervisão, para que possam ser orientadas e promovidas como gerentes.

  • Um gerente deve ser dedicado ao processo e ser movido pela motivação. No entanto, ele também deve respeitar a forma ética de conduzir os negócios.

  • Ele precisa apoiar a equipe e ser compreensivo por natureza, pois essas serão suas armas.

  • Ele deve ser capaz de ajudar seus funcionários e clientes, motivar a equipe de vendas e colaborar com todos os outros membros da organização.

  • Além de tudo isso, ele tem que ter empatia com todos da equipe.

Finalmente, os gerentes precisam ser moralmente sólidos, apaixonados pelo trabalho, mas devem ter paciência ao resolver problemas. Um gerente “pode fazer” é orientado para os resultados, e não para o processo.

Antes de dar uma olhada em alguns dos obstáculos que um profissional pode enfrentar como novo gerente, é crucial que seus superiores lhe forneçam uma perspectiva mais profunda das culturas corporativas e departamentais da empresa. A cultura de trabalho que um gerente herda pode ser positiva, negativa ou indiferente, dependendo do ambiente mais amplo da empresa.

Em geral, cultura é um tema extremamente amplo a ser discutido, seja dentro de uma organização ou de uma indústria. Nesse cenário, a cultura não está relacionada ao país de origem, religião ou etnia de um indivíduo, mas ao sentimento cercado que o indivíduo obtém ao trabalhar sob uma indústria ou designação específica.

A cultura de trabalho total pode ser subdividida em três conjuntos principais de cultura, que são -

  • A cultura de toda a indústria,
  • A cultura dentro da empresa e
  • A cultura dentro do departamento específico dessa empresa.

Essa verdade perplexa por trás da cultura do trabalho é que as culturas não se alinham adequadamente e tendem a se sobrepor, o que pode não ser uma coisa ruim. Na verdade, observa-se que quanto mais se sobrepõe, maiores são as chances de sucesso.

É crucial determinar a quantidade de sobreposição cultural que pode prevalecer entre o departamento específico, a empresa e a indústria, portanto, as perguntas a seguir podem ajudar uma pessoa a determinar a cultura de trabalho que a cerca.

Com relação à indústria

  • O meio ambiente é conservador?
  • Existe um código de vestimenta específico?
  • O tipo de negócio é de natureza muito analítica? (pesquisa, consultoria, etc.)
  • O ambiente é criativo? (produtos de consumo, publicidade, etc.)

Com respeito à empresa

  • O que é mais valorizado pela alta administração?

  • De que forma a empresa se comunica com as partes interessadas externas, mídia, etc. (relações públicas e comunicações corporativas)?

  • Até que ponto a cultura corporativa é realmente definida pela organização?

  • Como a gestão de desempenho e a análise de feedback são conduzidas pela empresa (pode ser uma análise hierárquica, uma análise de feedback de 360 ​​graus ou avaliações de colegas, etc.)?

No contexto do Departamento

  • Existe uma prevalência de boa comunicação e entendimento entre os departamentos ou os funcionários ou grupos de funcionários preferem trabalhar em silos?

  • Existe uma mentalidade competitiva entre os diversos grupos da empresa? Por exemplo, há competição por orçamentos feitos, recursos fornecidos, cultura de trabalho, etc.?

Além disso, também é importante contar-lhes as variações básicas ou aspectos semelhantes entre os departamentos, que podem incluir operações, recursos humanos, marketing, finanças, vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc.

Quando uma pessoa é designada a um perfil de gestão, ela terá acesso a várias dimensões para que a mudança tenha efeito, seja ela menor ou maior. Algumas dessas mudanças podem ser tão simples quanto fornecer mais oportunidades para organizar discussões com outras entidades das organizações, como -

  • Marketing
  • Finance
  • Recursos humanos
  • Pesquisa e Desenvolvimento, etc.

Ainda assim, um gerente é capaz de afetar uma iniciativa maior como induzir mudanças no processo de gestão de desempenho para enfrentar desafios corporativos mais difíceis. Agora que o gerente está familiarizado com os aspectos essenciais para compreender a cultura de trabalho e o ambiente de trabalho em que um gerente pode operar, é crucial lançar alguma luz sobre alguns desafios e oportunidades críticos que podem estar incluídos nas novas responsabilidades de um gerente.

Lidando com questões de sensibilidade cultural

A questão do desalinhamento nas culturas é freqüentemente observada em grandes organizações que operam em um número diversificado de entidades de negócios, onde uma diferença cultural significativa pode ser observada de departamentos para departamentos.

Alguns dos setores mais proeminentes que se enquadram nessa categoria são os de serviços financeiros, produtos de consumo, conglomerados de mídia e um grande número de empresas multinacionais. No entanto, para ironia de todos, muitas empresas semelhantes também estão sujeitas exatamente ao mesmo tipo de diferenças culturais dentro de várias entidades das empresas.

Normalmente não se espera que um gerente esteja em uma posição de afetar grandes mudanças dentro da empresa, mas um gerente tem seu próprio papel significativo e o gerente deve estar sempre bem familiarizado com os vários níveis e naturezas de culturas (que são cultura industrial, cultura organizacional e cultura departamental) para poder correlacionar seu departamento com a empresa como um todo.

Por exemplo, ele deve estar ciente da percepção da empresa e se há recursos limitados ou abundantes relacionados a recursos humanos, tempo, verbas monetárias disponíveis dentro da organização.

Ele precisa estar preparado para futuras colaborações de seu departamento com outras entidades da empresa e ser informado das escadas rolantes e obstáculos que pode encontrar em tais cenários.

Além disso, o papel de um gerente também é ver se o Departamento de Recursos Humanos é naturalmente favorável ao treinamento quando se trata dos esforços do gerente, planejamento de compensação de programas de recompensas, recrutamentos, aconselhamento de problemas internos, etc.

Um aspecto complexo de se tornar um gerente e da vida como um todo é aceitar a mudança. Muito foi documentado sobre os métodos de lidar com a mudança e como podemos aceitá-la de modo que amplifique a personalidade de uma pessoa em vez de derrubá-la.

A coisa mais importante a lembrar é que a mudança é imparável e perpétua por natureza. Quer se trate da vida pessoal ou da carreira de uma pessoa, nada permanecerá inalterado e, se algo o fizesse, acabaria por se tornar enfadonho, monótono, repetitivo ou regressivo.

Em cargos gerenciais, muitas vezes observa-se que a mudança tem uma consequência negativa, porque provoca o rompimento de muitas cadeias de comunicação e redes operacionais. No entanto, a mudança nem sempre é ruim; na verdade, o que pode parecer uma mudança difícil, pode ser gerenciado e transformado em algo positivo.

Gerentes excelentes, na verdade, atingem o pico em um ambiente de transição, em vez de se sentirem intimidados por ele. As formas de lidar com a mudança podem diferir de pessoa para pessoa, já que a maioria das pessoas tende a lutar com ela (ou pelo menos tende a ser cautelosa ou hesitante quanto a ela), mas um gerente pode ter a capacidade de fazer exatamente o oposto.

Dividindo uma grande mudança em pequenas mudanças

Os dois pontos mais importantes sobre os quais os gerentes devem pensar quando ocorre uma mudança são -

  • As possíveis maneiras pelas quais a mudança os afetará e
  • De que forma a mudança afetará sua equipe.

Tendo isso em mente, a próxima etapa seria avaliar a mudança dividindo-a em várias partes. Uma vez que a mudança pode variar de um grande enxugamento da empresa a simplesmente ajustar a maneira como a equipe entrega os relatórios, um gerente precisa descobrir as ameaças e / ou a mudança que pode infligir ao cenário atual. Algumas dessas ameaças para as quais um gerente precisa estar preparado são -

  • Até que ponto as mudanças em relação a dispensas ou procedimento serão e
  • O impacto da mudança - diretamente relacionada ou tangencial - na equipe.

O gerente também precisa descobrir se alguma mudança ocorrerá na prática e, se ocorrer, em que velocidade. Por fim, ele precisa conhecer o agente por trás dessa mudança, pois isso o ajudará a entender o objetivo da pessoa. Ao dissecar a anatomia central da mudança, a pessoa começa a aceitá-la melhor.

Embora a mudança possa inicialmente parecer positiva ou negativa, com análise e planejamento adequados, tais cenários podem ser evitados ou moldados de tal forma que os efeitos podem não ser tão dramáticos, ou forjados a favor da pessoa. Embora algumas transições possam estar totalmente fora do alcance de uma pessoa, a maneira pela qual a pessoa pode decidir lidar com isso é inteiramente sua escolha.

Compreendendo a natureza da mudança

Uma vez que a pessoa entende a natureza da mudança, ela pode evitar ficar estressada com a mudança antes que algo realmente aconteça. Isso apenas intimida a pessoa e ofusca seu pensamento ou julgamento. Uma vez que a direção da mudança tenha sido determinada, o trabalho deve ser feito com ela e não contra ela.

Isso, é claro, só é possível se a pessoa tiver confiança em si mesma. Ele precisa se lembrar que conquistou essa posição ao lidar com mudanças com eficiência muitas vezes no passado. Ele deve acolher uma mudança em algo sem analisá-lo demais. No entanto, isso não significa que ele siga as instruções cegamente. Ele deve continuar fazendo perguntas para ter uma ideia clara sobre a mudança ou pode sugerir sua própria estratégia, se houver, para lidar com a mudança.

Os gerentes sabem que a mudança é imparável, por isso trabalham em coordenação com ela, apesar de resistir a ela. Essa abordagem em relação à mudança ajudará o gerente a se destacar dos demais.

O desafio inicial enfrentado por muitos gerentes recém-promovidos é gerenciar as pessoas que estão com o mesmo perfil que eles estavam, poucos dias atrás. Vários desafios surgem repentinamente quando uma pessoa é submetida a uma promoção para gerenciar pessoas que antes eram colegas.

Aspectos positivos de um gerente recém-nomeado

Um gerente recém-promovido já conhece muitos dos prós e contras de sua equipe. Este é um ativo muito valioso quando se trata de delegar o trabalho de acordo com as necessidades. Isso também oferece uma vantagem para o gerente recém-promovido com especulações iniciais, enquanto faz um plano para o aspecto de treinamento e desenvolvimento dos membros da equipe.

Somando-se a isso, o gerente recém-nomeado já tem uma boa reputação dentro da equipe. Isso abre as portas para uma discussão aberta sobre muitas questões. Uma boa reputação também contribui para alcançar uma cultura de apoio para resolver problemas e atingir metas. Como um gerente recém-promovido, uma pessoa pode já possuir certas qualidades gerenciais e de liderança e pode ter o apoio da equipe administrativa. Isso aumenta a credibilidade do gerente dentro da equipe de gerenciamento e de todas as outras equipes.

Como um gerente recém-nomeado, uma pessoa conquistou o poder da posição da noite para o dia. Independentemente do fato de que o indivíduo pode agora ter um novo canto de escritório, ou ele / ela pode permanecer na mesma área no local de trabalho, a realidade é que o poder foi transferido. Ao mesmo tempo, como resultado de ter experiência e prática gerenciais inadequadas, a transição de um perfil executivo para um perfil gerencial precisa de muitos ajustes. É aqui que a gerência precisa intervir e orientá-lo sobre como lidar com as novas responsabilidades.

Para um novo gerente, mesmo as tarefas que parecem muito básicas e diretas exigirão muito esforço e atenção. Afinal, ele é responsável perante a administração. Tendo isso em mente, alguns desafios básicos que um gerente recém-nomeado pode ter que enfrentar durante a fase de transição de um executivo para um gerente são:

  • Gestão de Amigos
  • Gestão de não aliados e
  • Gerenciando os membros seniores da equipe

Esses três fatores serão discutidos em detalhes nos próximos capítulos.

Um gerente recém-nomeado pode ter que enfrentar os seguintes desafios durante a fase de transição de um executivo para um gerente -

  • Gerenciando Amigos
  • Gerenciando não-aliados e
  • Gerenciando os membros seniores da equipe

Neste capítulo, discutiremos como um gerente deve lidar com esses três desafios.

Gerenciando Amigos

O problema mais comum que as pessoas cometem com amizades é que elas tendem a sobrepor questões pessoais e profissionais. Isso às vezes pode induzir o gerente a se enganar a aconselhar seus amigos sobre problemas que estão fora dos limites do trabalho, mas a linha confusa ainda prevalece.

Aconselhar uma pessoa faz parte de ser um amigo, mas o gerente ocupa uma posição superior no relacionamento. Aconselhar um amigo (que agora é um subordinado) pode parecer instantaneamente como se o gerente recém-nomeado estivesse julgando seu amigo.

Mesmo quando o gerente está aconselhando sobre assuntos diretamente relacionados ao trabalho, pode ser extremamente difícil fazê-lo; se for dado um feedback negativo, ele pode sentir que a visão perceptiva do gerente sobre ele mudou para uma direção negativa. Se esse dilema começar, a amizade e a empresa serão prejudicadas.

Esse problema pode ser diminuído definindo metas adequadas e mantendo uma boa correlação entre o feedback e a meta. Se as metas forem definidas de maneira adequada e essas metas forem bem aceitas por ambas as partes, os subordinados, mesmo aqueles que são amigos do gerente, nunca perceberão que o gerente é crítico por natureza. As realizações dos amigos do gerente serão avaliadas pelo fato de eles atingirem ou não seus objetivos.

Consultores que trabalham na área de gestão e psicólogos que estudam a área de gestão, ambos reconhecem que qualquer vínculo de amizade dentro da equipe deve ser deixado de lado sempre que houver uma mudança hierárquica dentro da equipe.

É uma tarefa muito complexa manter a disciplina e orientar com eficiência sempre que a amizade recebe mais peso do que a relação gerente-subordinado. Além disso, a natureza herdada da amizade é que ambas as pessoas são agradáveis ​​uma com a outra.

Agora, a tarefa básica de mudar o título do indivíduo pode induzir mudanças efetivas nos pontos de vista perceptivo e emocional. A amizade é muito sofisticada antes mesmo da promoção de um indivíduo, portanto, com o envolvimento de negócios e dinheiro, a amizade apenas sofisticaria quaisquer problemas ou desafios.

De um ponto de vista diferente, as amizades nem sempre tornam as relações de trabalho mais complicadas. Com o manejo correto, uma estreita relação de amizade pode trazer melhores resultados positivos para todas as partes envolvidas.

Outro grande desafio que pode ser enfrentado por um gerente, no início da gestão, é lidar com as fragilidades enfrentadas por amigos e / ou colegas que eram pares anteriormente. Existe uma maneira de um gerente abordar essas pessoas a fim de retificar algum problema sem prejudicar a relação de amizade?

Nessas circunstâncias, o gestor deve especificar a definição e dar passos para o isolamento dos aspectos comportamentais negativos e dar ênfase ao cargo e aos requisitos de atuação e não a uma pessoa específica.

Exemplo

Vamos dar uma olhada em um exemplo de como compartilhar feedback construtivo com um amigo. Por exemplo, um gerente pode estar querendo desesperadamente dizer: “Sam, que reclamações você tem contra o departamento financeiro? Acho que você está reagindo exageradamente aos termos que eles exigem dos clientes mais novos. Está fazendo a percepção sobre nós parecer ruim. ''

Em vez disso, um gerente deve dizer: '' Sam, vamos planejar uma reunião com Scott, que é do departamento financeiro, e ter uma conversa sobre seus requisitos. Eles provavelmente podem ter algumas políticas nas quais devem se apegar e que devem fazer sentido. Podemos nos concentrar na importância de atrair novos clientes com o mínimo de atrasos e enfatizar a realização de algumas mudanças adequadas que o ajudarão a fechar novos negócios. Isso soa justo? ''

Nesse contexto, o gerente evitou o uso de palavras subjetivas como “super-reativo”, o que provavelmente faria com que Sam ficasse na defensiva, em vez de estar aberto para uma conversa. Se o gerente tornar a discussão mais objetiva por natureza e enfatizar os aspectos positivos, Sam provavelmente será mais receptivo ao feedback do gerente.

Gerenciando não-aliados

Como gerente, uma pessoa pode ter que enfrentar os obstáculos de gerenciar pessoas que geralmente não o apoiam. Em vários casos, muitos membros da equipe podem não ter sido aliados desde o início, pensando que eles próprios ou outra pessoa merecia a promoção em vez do gerente atual.

Eles não vão aceitar que a pessoa que recebeu a promoção mereça o cargo de gerente. O gerente não deve permitir que pessoas como essas afetem sua mentalidade, porque ele foi promovido por alguns motivos fortes de sua parte, como realizações anteriores e proficiência. No entanto, o gerente precisa ficar de olho neles e não considerá-los garantidos.

A parte boa é que um gestor pode pelo menos diminuir, senão eliminar completamente, as percepções negativas de si mesmo na maioria dos casos. Este não é um milagre que pode acontecer durante a noite. Também pode ser necessária muita paciência por parte do gerente.

Se uma pessoa pratica fundamentos sólidos enquanto gerencia sua equipe, esses não-aliados podem na verdade se converter em grandes aliados. Um gerente pode ficar agradavelmente surpreso ao descobrir que alguns dos membros mais difíceis da equipe podem se tornar os membros da equipe mais prestativos do gerente.

Administradores de membros seniores

Alguma resistência pode ser oferecida por alguns dos executivos experientes a um gerente recém-promovido. Um novo gerente pode se sentir intimidado quando se trata de gerenciar executivos experientes e experientes, mas isso geralmente ocorre porque os próprios gerentes muitas vezes duvidam de sua própria capacidade quando se trata de gerenciar esses executivos experientes.

Não se espera que um gerente chegue a essa posição com todas as práticas e habilidades necessárias. Um gerente deve ser realista sobre sua equipe e também sobre si mesmo. Não é do interesse de um novo treinador evitar, ignorar ou controlar todas as partes dos jogadores experientes.

Para ganhar a confiança dos executivos veteranos, um gerente deve definir várias metas. Um gerente deve resolver quaisquer problemas pessoais com qualquer um dos membros experientes da equipe o mais rápido possível.

Isso o ajudará a reivindicar o respeito dos membros da equipe rapidamente, conhecendo e maximizando os talentos enterrados dentro de cada membro individual da equipe, incluindo aqueles que vivem na ilusão de que não precisariam de qualquer ajuda. Assim como o treinador tem mais espaço para crescimento e desenvolvimento, o mesmo vale para os jogadores de ponta da equipe.

A experiência adquirida pelos executivos experientes da equipe também pode ser um dos recursos mais valiosos. Consultá-los antes de tomar qualquer decisão pode eliminar uma grande quantidade de tentativa e erro, especificamente, se eles forem bons em fazer política corporativa e, portanto, forem capazes de transmitir uma visão positiva sobre o gerente.

Uma das responsabilidades iniciais mais cruciais de um gerente é maximizar os talentos de cada membro da equipe, independentemente do nível de sua experiência. A principal responsabilidade de um gerente é ajudar seus subordinados a eliminar quaisquer desvantagens, orientando-os e ajudando-os a desenvolver hábitos melhores. Nessa ocorrência, o gerente pode desejar analisar algumas áreas-chave de prós e contras de cada um dos membros da equipe, nas quais ele pode trabalhar mais tarde e erradicá-las.

Um dos desafios mais críticos enfrentados pelos novos gestores é o fato de o gestor agora se tornar um jogador da equipe, que tem um papel significativo na gestão, tanto como um dos gestores quanto na equipe como seu líder.

Essa ambigüidade no perfil do trabalho resulta no surgimento de algumas questões específicas relacionadas à lealdade - especificamente quando há um conflito entre a equipe e a gestão dentro do escritório corporativo. Mas a posição do gerente tem pelo menos dois aspectos positivos -

  • O primeiro é o fato de que o gerente agora tem a oportunidade de mudar algumas das decisões que eram inadequadas quando o gerente tinha um perfil executivo.

  • O segundo aspecto positivo é que o gestor passou a ter acesso a vários dados que antes não era permitido.

Como diz o ditado: Quanto mais alto você sobe na árvore, mais longe estará sua visão. Ao passar por uma determinada preocupação, a justificativa do sistema atual pode ficar disponível.

O que aparentemente pode estar quebrado, após alguns ajustes e manipulações, pode realmente provar que está funcionando. Por outro lado, a perspectiva recém-conquistada do gestor pode, na verdade, permitir que ele desenvolva planos que talvez sejam realizados para convencer entidades da alta administração a fazer algumas reformas, que podem consertar um sistema quebrado que talvez esteja diretamente relacionado ao seu departamento.

Para o novo gerente, é muito importante definir as prioridades primeiro e, em seguida, incorporar um esforço coordenado tanto dos executivos quanto da equipe administrativa para classificar ou resolver os problemas. Além disso, deve-se ter em mente que a maioria dos problemas não pode ser corrigida imediatamente. Em muitas situações, um planejamento cuidadoso e muita paciência são necessários para encontrar as soluções.

Um dos outros desafios enfrentados pelo gestor é o fluxo de informações. Cabe ao gestor trabalhar como parte da equipe de gestão para manter a comunicação e coordenação com todas as demais equipes. A forma de interpretação e divulgação da informação pelo gestor -from the senior management team, to the other teams - é a chave para conquistar o respeito que ajudará a produzir os resultados desejados fora da equipe.

Quando o indivíduo estava no perfil executivo, o trabalho era muito claro, pelo menos para o indivíduo. Havia tarefas que deveriam ser concluídas dentro de um período de tempo específico. O indivíduo podia controlar o trabalho geral e isso permitia que a pessoa cumprisse suas metas com sucesso. Com a mudança do tempo, o conhecimento do indivíduo em relação ao trabalho e seu nível de confiança aumentam.

Um bom gerente deve sempre ter em mente que ter réplicas exatas de si mesmo na equipe nunca é considerado uma boa ideia. A menos que haja problemas reais afetando o desempenho. O gerente deve permitir algumas diferenças na maneira como os membros da equipe lidam com as coisas e deve evitar o microgerenciamento.

Vários pesquisadores afirmam que o motivo mais significativo para a saída de funcionários de uma empresa é o relacionamento horrível com seus chefes diretos. Embora uma relação ruim com um gerente nem sempre seja o resultado de microgerenciamento, ela pode induzir um sentimento ruim em uma relação já fraca ou tensa.

A maneira mais eficaz de ter certeza de que um gerente não acabará se tornando um microgerente é seguir uma ética gerencial rígida e se esforçar para se tornar um gerente melhor. Se uma pessoa está trabalhando sob um microgerenciador, seria sábio se ela não reagisse de forma exagerada e deixasse toda a raiva sair do microgerenciador.

Os microgerentes se comportam de maneira arrogante devido a problemas não relacionados ao local de trabalho. Seu estilo de comportamento pode estar relacionado com a crise de sua vida pessoal do que com sua vida empresarial. As pessoas precisam perceber que, ao trabalhar com um microgerenciador, as batalhas devem ser escolhidas com cuidado; nem tudo pelo qual vale a pena brigar.

Um gerente recém-nomeado pode muitas vezes ter que "começar a trabalhar", o que significa que ele tem muito menos tempo para se estabelecer no trabalho antes de começar facing the challenges, que antecedeu a sua nomeação, que se espera dele.

A pessoa provavelmente pode se sentir oprimida ao perceber que agora entrou em uma dimensão totalmente nova de desafios. No entanto, ele pode encontrar consolo no fato de que não precisa resolver todos os problemas de uma vez. Um gerente deve dar ênfase à perspectiva mais ampla, especialmente onde ele está hoje e onde deseja estar no futuro. Isso exige metas de curto prazo e metas de longo prazo também.

Metas de curto prazo

Em um curto prazo (isto é, em um intervalo de tempo menor; normalmente, nos próximos três meses), um gerente recém-nomeado se familiarizaria com o membro da equipe, gerentes, clientes e os principais requisitos da nova função. Ele pode fazer isso tentando saber o veredicto dos funcionários sobre seu trabalho, identificando as áreas em que eles são excelentes ou precisam de mais apoio.

  • Ele também deve aprender a ter empatia sobre sua carga de trabalho (acompanhamentos, vendas em andamento, propostas em andamento, pipeline etc.) e deve se concentrar na identificação de quaisquer oportunidades ou problemas importantes do cliente que precisem de atenção imediata.

  • Se ele descobrir qualquer problema maior com a equipe que possa requerer sua atenção e / ou o envolvimento de outros, ele deve tentar difundir a situação dentro de sua própria autoridade, antes de escalá-la para a alta administração.

  • Um gerente deve sempre deixar os supervisores saberem claramente suas expectativas. Ele deve conhecer suas demandas diárias, semanais e mensais e ficar de olho nos relatórios, análises e / ou avaliações iniciais que se espera dele.

Um gerente percebe que trabalhar sem colaboração é uma receita para o desastre, então ele constrói uma rede com outras pessoas na organização, o que envolve conhecer pessoas de vários níveis e de vários departamentos e entender como trabalhar com diferentes departamentos beneficia o gerente e como ele pode tirar vantagem deles.

Um gerente deve determinar quais clientes são “priorizados estrategicamente”. Em palavras simples, significa construir uma rede de clientes de alto perfil e fornecer-lhes atendimento premium e resolução de problemas por telefone ou reunindo-se pessoalmente com o executivo correspondente.

Metas de longo prazo

Olhando para o futuro, um gerente precisa analisar onde ele quer que ele e a equipe estejam no futuro. Ele deve querer saber qual será a forma da equipe nos próximos seis meses, ano, etc. Ele deve tentar identificar todas as principais lacunas de recursos que provavelmente surgirão. No final, ele deve tentar descobrir o que seus supervisores esperam dele e da equipe.

O gerente também deve prestar atenção às suas aspirações de carreira - se ele deseja subir na posição da mesma gerência ou para outro departamento, como marketing ou operações. Ele deve se perguntar se tem ambições de se tornar um executivo de nível C (CEO, COO, CMO, CIO, etc.) ou sobre a mudança de setores.

Quaisquer que sejam os interesses e aspirações de longo prazo do gerente, ele deve agir como uma pessoa comprometida que, por uma combinação de razões financeiras e / ou não financeiras, está motivada para ter sucesso como gerente. Portanto, o gerente deve sentar-se por um momento e observar o cenário maior antes de ser pego nos pequenos detalhes.

Embora algumas soluções possam ser mais difíceis de encontrar do que outras, cada situação tem uma saída, mas o tempo que leva para chegar lá pode variar. Muitas vezes, uma única pessoa sozinha não será capaz de resolver um problema. O gerente precisa colaborar com várias pessoas para obter ajuda ao longo do caminho. Porém, o gestor precisa se tornar capaz de reconhecer os diferentes cenários para que possa reagir de maneira adequada.

Agora que o gestor conhece melhor a cultura de trabalho, está pronto para fazer parte dos grandes desafios de transição de sua empresa.

  • Ele agora deve ser introduzido em um mundo de comunicação gerencial, porque sem uma comunicação eficaz, nenhuma motivação ou paixão o levará aonde ele deseja.

  • Em seguida, ele pode dar uma olhada no processo de planejamento que afeta diretamente a empresa e a equipe.

  • Depois disso, ele pode passar para o Processo de Entrevista e Recrutamento, um campo sofisticado que pode ser simplificado em algumas etapas centrais e compreensíveis.

Finalmente, o gerente pode explorar o que é necessário para realmente inspirar sua equipe e se tornar um líder competente.